ReconKering : La vision de Luca de Meo pour le « Next Luxury »
Depuis la scène de la Leopolda, hier, Luca de Meo s’est dit prêt à « refonder » Kering et le titre même du Capital Markets Day, ReconKering, le met noir sur blanc. « Pas de promesses mais des certitudes », a-t-il tenu à souligner hier, en introduisant la longue présentation, d’une durée de plus de trois heures, face aux analystes et à la presse. Une présentation qui part d’un postulat : le monde du luxe a changé, la consommation a changé et par conséquent, même un colosse comme Kering a besoin de repartir d’une idée de continuité, mais en raisonnant dans une optique de ‘next luxury’.
L’alliance de l’art et de la science
Et c’est précisément là qu’entre en jeu la particularité de de Meo, à savoir son parcours issu de secteurs extérieurs au monde du luxe. Le dirigeant lui-même l’a souligné lors d’une rencontre avec la presse à la suite de la présentation. « Le luxe ? Les gens veulent défendre ce type de culture. Et donc, quelqu’un comme moi – un outsider – qui entre dans le système, la façon la plus facile de le rejeter est de dire : ‘Ah, mais ce gars-là coupait les coûts, il ne parlait que d’efficacité’. Ce n’est pas vrai. Vous sous-estimez le niveau de sophistication intellectuelle avec lequel j’analyse cette situation. »
« Je sais que c’est une industrie créative, poursuit-il. Elle est créative et en même temps, c’est une industrie. Et à une certaine taille d’entreprise, vous devez combiner l’art – qui est la priorité absolue – et la science. Et ce que je peux apporter en premier lieu, évidemment, parce que je viens d’un autre monde, c’est cette composante scientifique. »
Le partenariat avec Valentino : prudence et complémentarité
Au cours de l’entretien avec la presse internationale, de Meo a abordé plusieurs points importants de la stratégie du géant français, à commencer par la relation avec Valentino, marque avec laquelle il a renégocié l’accord d’acquisition en septembre, repoussant la finalisation de l’opération à 2028-2029. « Nous sommes actionnaires minoritaires de Valentino. Nous participons à la gouvernance. Nous avons, d’une certaine manière, une compréhension de ce qui s’y passe », a-t-il expliqué. « Personnellement, et avec toute l’équipe, nous avons beaucoup d’admiration et de respect pour ce que Riccardo Bellini accomplit en tant que PDG. Il travaille vraiment dur, je pense qu’il fait ce qu’il faut. »
Sur l’avenir, de Meo reste positif mais prudent : « Ce que je peux faire à ce stade, c’est essayer d’imaginer, d’anticiper où Riccardo emmène la marque et de voir si elle s’intégrerait dans le portefeuille de Kering. Je pense que oui. C’est une marque merveilleuse, le luxe le plus profond. Cependant, je me soucie également de la complémentarité des marques. Je pense que Kering a suffisamment de marques pour les gérer dans une logique de portefeuille — ni trop, ni trop peu. L’étape suivante, puisqu’il s’agit d’un gros morceau — une marque qui dépasse le milliard de chiffre d’affaires — est de s’assurer qu’elle ajoute quelque chose à l’équation. Et je crois que le potentiel est là, quand on regarde les chiffres. Mais d’ici là, nous ne pouvons qu’espérer que l’équipe majoritaire continuera à faire du bon travail. »
Retour aux sources pour Alexander McQueen et réorganisation des petites marques
Le discours est différent pour McQueen, marque pour laquelle, comme anticipé hier, une forte réduction du réseau retail est prévue. « Je pense que dans le cas de McQueen, explique de Meo, l’un des problèmes de Kering était que nous traitions toutes les marques de la même manière, indépendamment de la nature de chacune. Prenez une marque comme McQueen : par nature, c’est une marque de niche, pointue (« edgy »), d’avant-garde. Puis on a commencé à ouvrir des magasins et à faire des produits accessibles. Ce n’est pas ça, McQueen. Donc, la première chose à faire est de revenir à ses origines, à ce qu’elle était : tenues de cérémonie, tailoring, robes de soirée, accessoires un peu hors normes. Trouver un moyen de faire fonctionner cela, construire une colonne vertébrale qui permette de soutenir, peut-être, une activité relativement limitée. Faire en sorte que McQueen redevienne elle-même et utiliser toutes les synergies possibles avec le groupe. »
Ainsi, si pour toutes les autres marques de Kering un retour à la rentabilité est prévu, cette projection ne s’étend pas à McQueen sur laquelle « nous travaillons dur. Je n’ai cependant aucune raison de m’en séparer. » Mais, dans ce contexte, de Meo élargit son raisonnement aux marques plus petites, pour lesquelles une structure différente est nécessaire. « Probablement, quand j’observe la situation, j’ai besoin de structurer au sein de Kering une plateforme plus adaptée pour accueillir les marques en dessous de 300 millions de chiffre d’affaires, car nous avons été relativement peu doués pour intégrer les petites marques, en raison de la lourdeur du groupe. »
Lancement de « House of Wonders » pour les marques émergentes
Sur le front des marques à fort potentiel, cependant, Kering a lancé hier une nouveauté avec la plateforme House of Wonders, dédiée aux marques dites émergentes à fort potentiel, au sein de laquelle a été annoncée l’entrée avec une part minoritaire de la marque chinoise Icicle. « Pour House of Wonders, l’idée est de construire une plateforme opérationnelle avec une équipe multidisciplinaire capable d’accueillir une petite entreprise et de lui donner la possibilité de se développer au double ou au triple de la vitesse à laquelle elle le ferait seule, par rapport au fait de s’adresser à un fonds de capital-risque ou de capital-investissement. »
« C’est une sorte de soupape de décompression pour l’organisation, pour y insuffler un peu d’oxygène et d’air frais », ajoute de Meo. « Je l’ai déjà fait par le passé, parfois avec succès, parfois non, mais c’est toujours très, très positif. L’une des choses amusantes, c’est que nous recevons énormément de candidatures, des gens qui nous écrivent – à moi personnellement – d’une manière incroyable : ils veulent rejoindre le projet Kering. Cela ne m’était jamais arrivé auparavant. »
Restructuration de la chaîne d’approvisionnement et des fournisseurs
Autre thème clé pour Kering, mais plus largement pour tout le secteur du luxe : la question de la gestion des fournisseurs, notamment en lien avec les récents scandales qui ont touché certaines maisons haut de gamme. « Nous prévoyons de réintégrer la production dans nos propres structures et de nous concentrer sur moins de fournisseurs, a annoncé de Meo. Nous en avons 4 200, c’est trop. Et j’ai dit que, par exemple, avec HModa (avec qui Kering a conclu une coentreprise, ndlr), nous investissons de l’argent dans l’entreprise pour qu’elle puisse faire ce travail de consolidation pour nous. Nous avons constaté que dans beaucoup d’autres industries, il y avait des fournisseurs dits de premier rang qui assuraient précisément cette consolidation : dans l’aérospatiale, la chimie, l’automobile, etc. Cela ne s’est pas produit dans le luxe. »
En conséquence, explique le dirigeant, dans le luxe, « les grandes entreprises s’adressaient directement aussi bien aux petits qu’aux grands fournisseurs, toujours de manière directe. C’est pourquoi en Italie, vous avez 600 000 personnes qui travaillent dans 60 000 entreprises, soit une moyenne de dix personnes par entreprise. Comment peuvent-ils investir dans la technologie ? Comment peuvent-ils investir dans la durabilité ? Comment peuvent-ils investir dans quoi que ce soit ? Je crois que nous devons provoquer ce type de transformation de manière constructive. Et puisque nous sommes le premier acteur dans ce pays, je crois que j’ai le rôle, le droit, mais aussi le devoir de nous engager dans ce type de transformation. Et c’est ce que nous sommes en train de faire. Je pense que nous pourrions être considérés comme une sorte de chevalier blanc qui provoque cette transformation. Le système en a besoin. En venant de l’extérieur, je le vois clairement. »