Faites de Texture une source préférée sur Google pour nous soutenir
Ajouter Texture à GoogleIl existe aujourd’hui deux façons de se faire faire un costume. La première tient dans un téléphone : un scanner corporel, une coupe calculée par un algorithme, un colis. La seconde oblige à franchir trois fois la porte d’un atelier, à rester debout pendant qu’un tailleur épingle, recule d’un pas, hésite, puis à revenir quelques semaines plus tard. Sur le papier, la seconde méthode cumule les défauts : elle est lente, contraignante et dépend d’un agenda. C’est pourtant elle qui coûte le plus cher, et sa lenteur entre directement dans son prix.
La rareté a déménagé
L’inversion ne date pas de l’intelligence artificielle générative. Dès 2019, le constat circulait déjà dans les analyses sociologiques sur la consommation : les écrans et l’automatisation devenaient la norme bon marché des classes moyennes et populaires, tandis que le contact humain se transformait en prestation payante, réservée à ceux qui pouvaient se l’offrir. La caisse automatique pour les uns, le vendeur qui connaît votre nom pour les autres.
Entre 2024 et 2026, l’arrivée massive d’agents conversationnels et d’assistants numériques, gratuits ou presque, a poussé cette logique beaucoup plus loin. La réponse immédiate, dématérialisée, disponible à toute heure, est devenue une commodité de masse. Ce qui passait hier pour un progrès est désormais un service de base, et un service de base cesse d’être désirable. La rareté s’est déplacée vers ce que la machine ne fournit pas : l’attention d’une personne précise, consacrée à un client précis, pendant un temps qui ne se compresse pas.
Payer pour la friction
L’économie numérique grand public poursuit un idéal du « zéro friction » : commande en un clic, borne automatique, formulaire qui devine ce que vous alliez taper. Le très haut de gamme fonctionne à rebours. Sa clientèle valorise l’effort, la contrainte de temps, le rituel répété. La friction n’y est pas un bug à corriger mais une preuve.
Le sur-mesure vestimentaire en donne l’illustration la plus nette. Les trois essayages exigés par un tailleur traditionnel ne relèvent pas d’un retard logistique que l’on tolérerait faute de mieux. Ils sont la transaction elle-même. Chaque rendez-vous atteste qu’une main humaine, et non un scanner ou un logiciel de coupe, a pris les mesures, corrigé un aplomb, ajusté une épaule. Le client n’achète pas seulement une veste : il achète la certitude que personne n’a délégué ce travail à une machine.
Encore faut-il pouvoir s’offrir ces allers-retours. La capacité à consacrer des heures à des interactions physiques récurrentes fonctionne comme un marqueur de classe à part entière. Elle signale la détention d’un capital rarement mentionné dans les classements de fortune : le temps. En face, cadres et consommateurs pressés vivent sous le régime de l’optimisation permanente, outillés d’applications censées leur faire gagner des minutes qu’ils n’ont jamais. Le luxe, ici, consiste à pouvoir perdre une après-midi sans que cela ait la moindre importance.
Le restaurateur qui refuse les robots
À Londres, Jeremy King a fait de cette conviction une doctrine de management. Le restaurateur, décoré de l’ordre de l’Empire britannique (OBE), a longtemps dirigé The Wolseley et Le Caprice avant d’ouvrir Arlington et The Park, puis de reprendre Simpson’s in the Strand. Devant ses équipes comme en public, il développe un raisonnement volontiers provocateur. Il admet qu’il pourrait, en théorie, remplacer son personnel de salle par des robots. Ceux-ci ne seraient jamais en retard, ne jetteraient pas un œil discret à leur téléphone entre deux tables et n’arriveraient pas au service du midi avec une gueule de bois. Il refuse pourtant de franchir le pas, catégoriquement.
Sa justification tient en une énumération qui sonne comme un credo professionnel : les machines et l’intelligence artificielle sont dépourvues « d’empathie, d’instinct, d’intuition et de capacité d’aimer ». Pour King, ces qualités ne sont pas un supplément d’âme ajouté à l’accueil haut de gamme, elles en sont la matière première. Un robot peut apporter une assiette à la bonne température. Il ne peut pas sentir qu’un couple vient de se disputer, qu’un habitué préfère ce soir qu’on ne lui parle pas, qu’un dîner d’affaires tourne mal et qu’il faut ralentir le rythme des plats.
Le restaurateur a consigné cette philosophie dans ses mémoires professionnels, Without Reservation: Lessons from a Life in Restaurants, publiés chez Fourth Estate, maison du groupe HarperCollins. L’ouvrage est proposé à 10,99 livres (environ 13 euros) en poche et 25 livres (environ 30 euros) en édition reliée. Le titre joue sur une ambiguïté que tout Londonien attablé saisira : sans réserve, et sans réservation.
Une mémoire qui ne s’affiche pas
Le personnage qui incarne le mieux cette résistance est le maître d’hôtel capable de reconnaître un client régulier et de le conduire à sa table habituelle sans consulter d’écran. Les logiciels de gestion de la relation client savent parfaitement stocker les préférences, les allergies, la date du dernier passage. Mais la reconnaissance spontanée, sans fiche visible ni interface intermédiaire, reste le standard que la machine ne sait pas reproduire. Ce n’est pas l’information qui compte, c’est le fait qu’elle semble venir d’une personne plutôt que d’une base de données.
Cette mémoire a un coût, et il augmente. Conserver un personnel hautement qualifié affecté à un service individuel et direct entraîne une hausse structurelle et continue des charges d’exploitation dans l’hôtellerie-restauration de luxe. Les difficultés de recrutement apparues après la pandémie ont accentué la pression. Garder des humains en salle n’est donc pas une posture gratuite : c’est un choix économique assumé, que la clientèle finance.
Reste une question que personne ne tranche par des chiffres. Aucune métrique consolidée ne mesure aujourd’hui la part des tâches d’accueil automatisées dans l’ultra-luxe par rapport à celles qui restent confiées à des humains. Le phénomène se raconte bien mieux qu’il ne se mesure, et il faut garder cette limite en tête avant d’en tirer des lois générales.
Humain en salle, algorithmes en coulisses
Car le tableau d’une élite fuyant la technologie serait trompeur. Rien n’indique que les grandes fortunes rejettent l’intelligence artificielle en bloc. Elles y recourent largement pour gérer leur patrimoine, organiser leur sécurité privée ou piloter leur logistique. Ce qu’elles sanctuarisent, c’est la relation de service en façade, le moment visible où quelqu’un s’occupe d’elles. L’automatisation n’est pas bannie, elle est simplement reléguée hors de vue.
La recherche de friction n’est pas non plus une règle universelle de la clientèle aisée. L’idée relève d’une lecture de tendance, nourrie par les revues de style et les manifestes de restaurateurs comme celui de Jeremy King, et non d’une loi de marché démontrée. Une partie de cette même clientèle plébiscite au contraire les conciergeries algorithmiques, qui répondent en quelques secondes à n’importe quelle demande. Pour ces clients-là, le luxe reste la vitesse.
Quant aux prophéties annonçant le remplacement complet des serveurs et des vendeurs par des robots humanoïdes d’ici une décennie, elles appartiennent au discours prospectif de l’industrie technologique, pas aux données économiques établies. En attendant de savoir si elles se réaliseront dans les brasseries de milieu de gamme, les adresses de Jeremy King continuent d’embaucher des serveurs qui arrivent parfois en retard.